企业玩“跨界” 路在何方？

产业化是一个大方向，未来的行业将是一个融合的形势。在我看来，直销企业是否走产业化道路，不在于产业化本身，而在于企业是否从对消费者、经销商和社会负责的出发点考虑，立足人才队伍、专业能力、资金实力三个方面，通过理性分析、科学计算、市场评估来看产业化项目的可行性概率。

现在任何直销企业都需要解决三个核心问题：解决人们的疑惑，满足顾客的需求，引导顾客的向往。企业解决这三个问题，其实都是在塑造企业未来发展空间和价值远景，激起客户的向往。但是每个企业做法是不一样的，成熟的企业是以文化驱动信念，有的企业则以产业化项目来吸引经销商，而有些企业的产业化项目背后其实是种机会导向。

企业在操作层面，如果是立足市场份额、业绩做产业化，以承诺的方式来吸引经销商加入，结果只能是一个单赢或者双输，所以理性的经销商不能因为一个项目思维而加入一家公司。真正能够赢得消费者和顾客的公司是以产品为主导，以产业项目为辅助工具来发展的公司。

现在产业化可以说是一种流行的说法，属于非主流。对于企业来说，产业的横向发展太宽了风险非常大。我认为细分化的商业模式才是未来企业发展的趋势。

企业如果走产业化路线，要规避风险，最关键在于产业化的副业要和主业相关联，副业能够促进主业的发展，主业的人群能够推动副业的发展。如果企业要介入非关联板块，最好以投资者的身份介入，但不参与经营。海外成熟的产业化运作模式，都是以投资为主。

第二个要规避的风险就是融资风险，要考虑到股权结构或者集资的问题，在法律的界定上做更多的考量。直销企业投产的资金如果是从市场经销商那里得来的，最好根据经销商的级别和能力来融资。对于普通经销商而言，在主业没有做好的情况下，就对副业加入更多的投资，风险更大。而高级经销商本身有较高的收入，再投资副业，对他们来说是有了更多的保障。

产业化经营是企业组织形式和经营机制的创新，是企业做大的一个手段。

企业跨界第一要看业态是不是适合：每一个产业的问题都不一样，每一个产业的特质也不一样。当公司规模和体制不够强的时候，跨界就非常辛苦。公司越小，越跨界，危险性越高，跨界是大玩家的游戏。

企业跨界，要将自身产业链上下游进行整合，或者分散投资，不将鸡蛋放在同一个篮子，从而规避投资风险。同时也要将产业有机整合，相辅相成，要注意企业精力的合理分布，抓住主要矛盾。

对于经销商来说，如果企业跨界形成配套的关联产业，经销商能为消费者提高服务质量，能更好的开发市场。

跨界经营或者说多种经营是企业经营活动中一种非常常见的现象，许多案例都在提醒人们进入“陌生”领域的风险，触类旁通并不是想象中的那么容易。

跨界经营是企业差异化战略的重要一环。当企业的资本、管理、品牌发展到一定阶段后，需要整体上进行评估，做战略调整。

如今任何行业都竞争激烈，且同质化严重，在直销行业被允许经营的直销产品只有五大类，同质化现象更是严重。所以，产业化是企业做大的一个方向。绿之韵已经走过十年，现在除了做主导的直销产品，我们也以市场需求为导向，寻找适合的合作伙伴开发新领域。绿之韵的产业化开端是先经营酒店、开会所，为主营的直销业务做好配套服务。

当然，企业的产业化经营，并不是盲目的跨界。直销企业在跨界时，紧紧围绕直销领域核心来拓展，以资源互补为前提，利用直销的渠道，让市场资源得到充分有效的利用。如此，经销商既能维护自己主营的市场业务，也能根据自己的客户需求拓展新的业务。

总之，企业的产业化经营必须有一个坚实的基础支撑，围绕核心产业延伸，根据市场需求拓展，有计划有步骤的实施，不盲目跨界。如此，产业化道路才会走得更顺畅。

企业产业化一定是未来的一种趋势。所有企业或行业发展到一定阶段的产物，便是走向产业化。它能够让资源共享，使资源利用最大化。跨界是多元化发展，能为企业开辟新的市场，带来新的生机，也能为经销商的事业带来更多的机会。

但是，企业跨界并不是随随便便就能跨的，首先必须发展到一定规模，具备一定的实力，在行业中有相当的影响力，才能考虑跨界。企业要跨界，需要的是平台和渠道，还必须有资源整合的能力，才能支撑即将跨界的产业，这是基础。

另外，对于跨界的行业，企业要结合自身原本行业考虑，是否合适跨入某一行业。

市场决定资源配置，市场也决定直销企业的产业发展方向。企业跨界，是由市场需求决定的。随着社会的进步，企业需要不断的转型、升级、换代。直销企业的跨界是一种新型商业模式的探索。采用复合型营销的商业模式，将电子商务等商业渠道及终端嫁接到人员直销的商业模式上，可以说是企业产业化的一种经营方式，是朝阳产业的发展方向。

企业走产业化道路，应该采用现代企业制度，往公众性公司制度靠拢。随着企业跨界发展，它的公众性会更强，在资产、权益主体、信息披露、履行社会责任方面的做法都需要更加透明。直销企业如果能够在这些方面得到社会的认同，将会促进企业的健康成长。

对经销商来说，企业的跨界经营既是机遇也是一个挑战，需要有一个学习型组织帮助他们适应企业的产业化，这个组织就是直销系统，当一个系统面向消费者时才能提供更加优质专业的服务。

产业化、跨界都归属于多元化经营，多元化经营包括两种情况，一种是围绕核心业务，延伸上下游，将相关的业务做二次三次的深度开发。还有一种就是完全的“跨界”，做毫不相关的产业。不能说多元化是不是一个趋势，有的企业成功了，也有的企业失败了。

直销行业的多元化经营应该是在人才的基础上对传统项目做更多的开发，围绕直销基础做非直销。而能不能做成功，一方面，要看企业本身是否有足够的资源，比如资金、政策支持。可以说，中国的多元化经营大多是官商结合的产物。另一方面，就要看企业的经营管理能力，企业领导人的把控能力具有很大的决定性作用。

当然，衡量企业的多元化成不成功不能仅以企业的业绩做为标准，曾经的蚁力神也做到了很高的业绩，但是资金链一断裂，企业就消亡了。所以，企业的发展速度要能与相关的管理、资金合拍。在直销行业，企业的多元化，特别是产业化经营，需要注意奖金制度的设置，合理的利润分配模式才会走得更好。需要警惕的是，现在很多企业以未来利润作为奖金分配来源，这是很危险的，很容易落入庞氏计划的陷阱。

跨界，不属于直销特有，500强企业都或多或少跨界，这是一个公司集团多元化正常发展的过程。

今天，直销或许会比传统的企业走的更快，因为直销独特的模式，它相对稳定的直销通路是别的销售渠道所不能相比的，是直销的“天然”优势。

利用直销渠道开展多元化经营的企业有很多，例如中脉从做保健床到现在的酒业，影视，航空业；绿之韵从保健品化妆品到现在的酒店连锁开发等等；富迪从最早的月月爱卫生巾到现在的保健品，投资产品，酒类、甚至旅游产品……这些都是企业的有益尝试。

然而，理论上直销虽为跨界提供了一个良好的支撑点，但如果公司战略规划定位不明晰，管理团队不成熟，管理体系无法应对复杂的环境，直销系统还没有达到一定的“粘连”性，冒然跨界，可能太冒险了。

跨界不能说是不是趋势，企业只有在满足人才、资本、合适的商业模式的条件下才能跨界，风险也很大。

目前市场的所有需求都已经或正在被满足，企业要跨界进入某个领域，应该考虑是否有成本领先、技术领先、效率领先、服务领先这样的竞争优势，才能在新领域获得抢市场、抢客户、抢份额的资格。

对于经销商来说，需要认真了解企业跨界经营的项目背景，操盘手的资质和历史背景，还需要了解企业的商业模式。

跨界是一个有益的尝试，既能分散风险，也会加大风险，企业需要立足自身的实际情况做战略抉择。

产业化并不适合所有的企业，也不适合所有的产品品类。

对于企业来说，跨界也好，产业化经营业好，首先必须考虑的是规模效益。产业化的发展主要是资源的最大化利用，通过基础构建，形成一个产业链，将最大化效益体现出来。

要达成规模效益，就涉及到企业的跨界经营是不是相关联的产业发展，公司的客户重叠性，以及渠道的共享性。产业化可能意味着多元化，经营的各个单元应该有关联性，最好是围绕核心产业来做有关联性的跨界。阿里巴巴的跨界关联性很强，如果他们首先没有通过b2B的交易平台积蓄起足够的体能，资金营业额难以支撑物流和信贷的经营，也不可能做成功。

所以在企业充分考虑体能的情况下，再根据所卖“产品”的属性去做相关联的投资，达到客户、渠道的高度重叠性，产业化就不会走错。

多元化与专业化是企业发展中的两种选择，日本的企业多为多元化经营，美国的企业一般是专业化经营，两种各有优缺点。

有的企业适合多元化，有的则不适合。企业多元化能够分散风险，如果说，企业本身所在的领域做不起来，没有发展前景，需要考虑进入另一个行业。当然多元化经营有许多约束条件：合适的管理人才支撑，跨入的新领域市场尚不成熟，资金以及人脉资源充足。在这三个方面没有准备好就盲目的跨界，肯定得不偿失。比如说美国欧洲这样的海外市场相对已经比较成熟，如果更多的考虑进入印尼、马来西亚等尚未成熟的市场，成功的几率就比较大。

阿里巴巴搞金融是水到渠成的事情，因为他们吸揽了大量资金，因此他们可以去做金融业务，这是无可厚非，是它多年准备的结果。

直销企业进入酒店、航空业，是完完全全进入一个陌生的领域，这样的跨域是可能带有强拉硬拽性质的绑定。在我看来隔行如隔山，从安利、完美、无限极就知道立足主业才能成为行业的标杆。为了吸引眼球而追求跨界创新只能是短暂的一时兴起。

多元化经营与多元化产品开发是两个问题，产品线可以不断丰富，直销公司在立足于自主研发产品的同时，有选择地发现社会上新的专利产品，放在自己的渠道内经营是可以支持的，而一个做保健品的企业去涉足金融、房地产、电信行业，特别是一批直销企业进入电子商务未免有些盲目。所有行业的钱不是想赚就能赚到的。做好产品研发供应，做好对经销商团队的支持和客户服务是直销企业的根本工作。

作为经销商，必须理解企业的新思路，掌握新动向，与时俱进，学习一些专业的技能，了解客户多种需求，成为一个多面手。

多元化和专业化是直销企业的两条发展道路，谈不上优劣和趋势，这是直销企业的性质和理念决定的，就像传统行业里的大型超市和精品店一样都能够得到很好的发展。我认为，直销企业在日化用品和生活用品等适合多元化道路，而保健品直销企业适合专业化道路。

就我个人而言，我比较倾向于选择专业化道路。业务量的多寡并不取决于经营业务的宽广，而在于对主导产品的深度推广，为消费者提供问题解决方案，这就需要专业化的经营思维。

我认为产业化是围绕核心领域所做的延伸。企业可以做有关联的跨界，但是整个大方向应该保持是对这个领域的专攻，形成一个差异化的竞争优势。比如说，权健走的是医疗路线，通过在全国投资建立医院来推动保健品、美容品的发展，另外还依托医疗产业与合作伙伴搭建“中国医疗网”，以网络监控个人身体状况，实现全民皆医。这不仅充分利用了企业的资源，也实现了差异化竞争，对经销商来说，利于开发差异化的市场，我们非常支持。

在适应企业的产业化战略上，工具流的开发以及团队整体能力的锻炼提升仍然是重中之重。

产业化经营是企业发展的必然过程，而产业化同时也是一把双刃剑，有利有弊。

我支持企业走产业化道路。因为顾客的需求是多样化的。对经销商来说，如果企业能够将产业化经营与经销商的利益挂钩，符合消费者的需求，那么经销商能够为他的客户提供更多的附加值，自然也会获得更多消费者的信赖和认可。当然，经销商也必须真正根据消费者的需求来经营，让顾客自主选择。

但是，从企业的层面来说，核心管理层是否能够驾驭跨界的战略，能够充分考虑到产业化对经销商的影响是很关键的一步。