我个人觉得僵尸企业这个称谓不是特别的精确，叫不活跃企业更为合适。首先，每个企业都有自己的发展规划，这个规划也许在业内认为是僵尸或不活跃，但是在企业自身看来未必没有规划。其次、最近几年的新获牌企业大多有些不错的基础。因此，从可持续发展角度来讲，没有必须过分地追求业绩的快速增长，但这个稳健或夯实基础往往容易被业内人士认为是僵尸企业。第三、有些企业用母公司直接申请牌照，但母公司又是上市企业，前期大家又没有从事过直销，所以为了保证母公司的品牌效益最大化，导致一些企业的母公司对直销版块控制比较严格，导致企业不能够完全放的开，这也是导致一部分企业业绩不瘟不火的原因。要从“僵尸企业”转变为良性发展的直销企业，我认为要做到以下几点：

首先，企业要重新审视自己的发展战略，即企业走什么样的路子是必须要明确的，明确了品牌定位，企业的标签才能够容易被市场记忆。

其次，要进一步优化组织结构，坚定不移地走子弟兵+外聘高管的路子。如果没有子弟兵，完全依靠组团外聘高管的话，不稳定因素就会大大增加。而管理团队的常态化变化对企业业绩的稳定肯定是有影响的。

第三，要分析目前业绩不佳的原因。和主要的系统领导人深入沟通，找到致使业绩不佳的核心原因，然后一一解决。

对于发展良好的直销企业也是同样道理，要避免陷入“直销僵尸企业”的泥沼也需要注意一些问题。首先，作为第一把手要对直销充满信心，直销一定是未来趋势，无论前期业绩佳与不佳，都不能失去信心。其次，要从企业文化力，团队品质力和产品品质力三个方面分析一下业绩不佳的原因，开好发展研讨会。另外，可邀请媒体，咨询公司和市场领导人共同为企业把脉。

关于如何从“直销僵尸企业”转变为良性发展企业这是很值得行业探讨的话题。我们把那些拿到牌照一直没有启动市场，或者启动之后停盘，或者由于各种原因导致业绩较差，尤其是年营业额在2000万元左右的这一类企业，统称为直销僵尸企业。僵尸企业的形成，我个人认为主要是软件造成的，而不是硬件所致，主要原因有以下几点：

一、有的企业具有国际化的背景、战略、架构，但是没有本土化的人才，没有本土化的操作，导致水土不服或业绩很差；

二、筹备时间不够充分、仓促起盘，对制度的选择等过于随意，总的来说对直销重视度不够；

三、选择的人才专业度不够，缺乏直销管理经验或者缺乏掌管全盘的经验，对整个战略规划的把握不准确，导致很难健康持续发展；

四、企业家精神不够，由于直销企业经常会遇到一些磨难，有些企业则轻易放弃，有的甚至一次两次三次反复起盘，从而失去了公信力。

要转变僵尸企业的状态，我个人认为首先要从经营理念、管理方式等做一些开放式的调整，有些企业过于独断，难以发挥整个管理团队的智慧；其次必须要有专业的人才做操盘手，必要时请行业专家、咨询公司一起制定战略、规划，以尽快突围；第三要在企业原有的基础上进行梳理，该摒弃的要丢掉，积极创新，大胆面对困难。最后，建议企业在发展过程中一定要信守承诺，保证和保持公信力。

针对获牌后迟迟没有运作市场的这类直销僵尸企业，我认为其之所以会陷入困境的主要原因可能是没有找到很好的职业经理人、团队，没有很好的战略规划。另外也可能是因为管理的形势比较混乱，还没有准备好自己的思想、导向，所以企业不敢冒然开展直销业务。

如何避免这样的现象出现，或者说对于任何一家拿到直销牌照的企业如何更好的开展直销事业呢？我个人认为，柳传志先生著名的管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”能够带来很大的借鉴意义。一个企业运作的好或不好，原因可能很多，但这三个要素却很大程度上影响到企业的经营和长远发展。

纵观近几年国内获牌的传统转型过来的直销企业，有一些在“搭班子、定战略、带队伍”方面略显仓促。他们搭建的不是职业经理人的队伍，而是一些市场上系统领导人转型职业经理人的队伍；战略上则多是看市场上有什么好的、炒作性的制度，流行的产品、文化，然后跟从效仿；队伍的话，没有好的管理团队，没有好的战略、方向，整个经销商队伍也带动不起来，所以出现一些经销商队伍常年奔波于各个拿牌企业之间，无法真正定下心来做事。

另外，需要注意的是，目前中国的直销企业，即便是有了班子、队伍，定下了战略规划，但如果没有好的产品，那么直销依然很难顺利的运作，这也是众多拿牌企业必须要努力重视的方向。中国的直销应该向世界靠拢，要致力于为公众提供优质的产品、服务，单纯依靠制度模式、资金盘返利等形式来炒作不仅影响了企业的正常运作，同时也祸害了整个行业，影响了直销在公众心目中的形象。

未来，伴随着国家政策的利好，直销企业的数量会越来越多，直销从业人员的素质也会越来越高，那些不以产品为导向，单纯鼓吹模式、制度的企业必然是不会长久的。直销企业还是要坚守自己的初心，把企业放到社会层面来考量，未来才会有好的发展。

个人认为，不赚钱为僵尸，像哈药一样不运营的也为僵尸,即直销僵尸企业是指那些已经获得直销牌照但直销市场不运作，或者运作了但业绩极差的直销企业，尤其是销售额每月低于500万的企业。

企业一旦资金流不充足，就会陷入恶性循环，企业对于资金流的短期急迫需求，造成管理层操作难度提高，而如果将产品只是当作道具，那么和资金盘就没本质区别，这也是造成目前资金盘泛滥的主要原因，从而导致直销僵尸企业的形成，比如现在一些产品盘就出现很多僵尸企业。

此外，企业经营不规范，聘用“伪人才”也是直销僵尸企业形成的重要原因，投资方与管理方两者的信息、人脉、专业、诉求等不一致，促使双方在决策上无法达成共识；再有就是管理方对直销模式及市场的误判所导致。

综上原因来看，个人认为僵尸企业的复苏，如若结合人才与创新模式或许还有希望，并且不要过分追求速度，把产品的真实需求挖掘出来（目前太多的产品市场无需求）。

另外，我个人主张管理层在做业绩之前要与企业老板进行3个月的磨合交流，这也是双方选择的必要前提。

再者，老板和管理方对于直销要有清晰的，真实的短中长期目标，根据目标分配责任权利，尤其要注重对于高管的长期目标奖励，对于差异化要想清楚，如果完全走例行直销模式，不是不行，但老板及管理层要做好长期艰苦的准备，产品的真实需求要重点考虑，不要因为时间紧就凑合，或者有些产品只是老板个人的情怀，这就不利于企业的发展。

我觉得所谓直销僵尸企业应该理解为“直销准僵尸企业”！从目前的行业状况看，类似这些企业可能随时复活，能复活就不能说是“僵尸”！

形成原因我认为一种是客观形势所迫，另外一种是主观战略必然！第一种源于直销在国内的宏观政策导向，对于企业来说，没有哪种营销模式像直销这样要承担着巨大的品牌风险，而能做直销的基本都是大企业，大企业就必须首要考虑品牌风险，尤其是国企。试想，如果政策层面能够再与时俱进些，主流媒体的舆论导向就会更客观，人们就会对直销认知更理性成熟，直销企业的品牌经营风险就会在正常的可控范围内，如此，一些企业也许就不会成为僵尸企业了。

第二种是完全取决于企业本身的战略规划！我们不得不承认许多直企是被动转型，指望着直销能够让日薄西山的企业经营状况焕发第二春，但更有许多企业涉足直销是为了让企业蒸蒸日上的战略需求，这种战略决策回报预期绝不是三五年的短期行为，而是十年二十年几十年的长线行为。所以我们看到的眼下的僵尸表现也许恰是这种类型企业的认真谨慎和正常的战略执行过程！

对于如何从直销僵尸企业转变为良性发展的企业这个问题，似乎对象应该是所谓业绩可忽略不计的僵尸企业。因为我在前面叙述中涉及到的两种情况的企业都不是我们主观建议能够产生影响的，一是需要国家政策和主流舆论的调整，一是企业自身战略需求。所以接下来的观点只针对第三种情况的僵尸企业，就是已经启动但业绩可忽略不计的！那么首先要思考一个问题，就是目前可忽略不计的业绩状况是否符合企业的直销业务发展战略定位，毕竟衡量是否良性发展绝不是只看业绩指标，还要看其他基础建设指标，如果符合自己制定得战略发展预期，那就无需任何改变，坚持下去，业绩也只是时间问题。其次要考虑的就该是执行问题了，执行层面的第一责任人应该是老板自己，你选择的职业经理人团队的具体执行经营水平，还有更重要的是过程中老板是否充分授权？如果没有做到充分授权，那么经营团队所体现出来的就不是真实水平，而是“夹生饭”！那就要小从自身反思去解决问题。最后要考虑的就是职业经理人团队的经营水平问题，如果老板做到了充分授权而企业的经营指标不理想，那是要考虑“班子”问题了。

综合以上，在此为企业发展提出以下几点建议：第一，制定科学（适合企业自身发展需求）稳定的可持续发展战略。第二，充分授权，相信企业的选人水平和能力，用契约精神约束彼此，让专业的人做专业的事。第三，耐得住寂寞，科学评定直销业务发展过程中的综合指标，业绩的僵尸不是真正的僵尸，复活是迟早的事，茧会破，终成蝶！

我们正处在一个前所未有的商业模式大变革时代。飞速发展的科技进步，市场经济的全球化趋势，信息文化交流日新月异地冲击着我们固有的经营模式和观念、思想，有时甚至常让我们防不胜防！我们对身边诸多事物的认识缺乏一定的正确判断，其思维、习惯丶观念都正在发生着巨大的矛盾纠结和急欲改变的状态。这是一个浮躁的时代，一切好象都是乱局，所有的一切好象都要经过批判，甚至连＂真理＂都经不起推敲。我们的一些直企当然也处在这样一个非理性认识阶段，片面认为只要获得牌照即为成功，于是急于否定过去的所有，推翻旧有的一切，随意轻信少数＂操盘手＂的妄言乱语，动辄盲目开局，或提前开盘，随意东凑西拼所谓＂创新＂模式，假大空、高大上的帽子满天飞。高额开支丶高薪聘请、亏本返点、资金盘丶股权、虚拟币……一系列的祸国殃民的短线抄作手段比比皆是。流水线免费接待报销，少数团伙吃了上家吃下家⋯⋯这一切一切的企业惨重案例，让一些真正有根基有实力的申牌直企，在创业初始就交了冤屈的巨额学费，留下了唏嘘的恐惧心理，从而导致企业接下来走向＂僵尸＂现象。

新兴直企建立新的直销市场营销体系及企业发展远景到底在哪？认识不一样，操盘手与企业合作运营目的和手段不一样，其结果就一定不一样。当我们所有的一切都迷失在短线、盲目乐观及名利的漩涡里时，这是导致一些直企成其为＂僵尸＂企业的重要原因。

当今的直销行业正处于市场开放丶群雄争霸的战国竞争时代。如何良性推动企业的健康有序发展，建议有三：

一、向行业老大哥企业学习。他们有着十几年或二十几年的直销历程，企业的每一步成长都为现在的＂僵尸＂企业提供了非常宝贵的经验。千万不可拨苗助长，急功就利或自以为自。在慢步行走阶段不可跨越奔跑，该学走路时必须学走路。

二、坚守正确的直销模式。直企成功的五大核心是企业走向成功的葵花宝典：1、优质的差异化的糸列产品。2、合法自律的企业平台。3、稳步推进的市场目标和管理机制。4、人性化、差异化的分配制度。（去短线、去返本、去大单、去股权、去资本、去虚拟币、去网商、去炒作。）5、三网合一的成熟模式，不可偏重任何板块。

三、责任与使命：

何为责任？责任是人对自身价值以及人类命运的思考，是人为之努力奋斗，矢志不渝的精神力量。一个有责任的企业或操盘手，是坚定自身行业理想价值和信念的人，是对行业和企业、经销商怀有深厚情感和挚爱的。

没有责任，就没有对生命的敬畏；没有责任，就没有对行业规律的尊崇；没有责任，就没有应有的职业良知和底线。作为职业经理人，与企业合作的姿态要摆正：行事徳为高，处世品为先。不可耍大牌；不可走短线；不可虚抬身价；不可盲目求高薪；不可三心二意、身在曹营心在汉；不可一受委屈就犯毛病；不可自以为自、草率轻妄、张牙舞爪，毕竟你是打工崽；不可不忠诚；不可勾心斗角；不可不敬业。当我们真正拥有属于自己的责任和使命时，为企业量身定做真正的稳步推进、合法经营的发展规划之时，就能真的达到不畏浮云遮望眼的企业境界。那怕发展慢一点，也一定会最终赢得市场，收获未来！

对于“直销僵尸企业”有人将其定义为获得直销牌照后却久久不运作市场的企业，也有人认为直销僵尸企业是指获牌后直销市场已经运作多年，但直销版块业务一直是不瘟不火的企业。需要补充的一点是，直销僵尸企业应该还包含拿到直销牌照后运作了却以失败告终、最终不得不放弃掉直销版块业务的这种情形。

一、获得直销牌照后直销市场并未运作的企业。这类型企业应该说很少甚至可能没有，毕竟很多企业申牌就是为了能够光明正大的运作直销，所以在拿到牌照，甚至是没拿到牌照之前都有早早预热市场。如果存在拿牌后不运作直销业务的情况，或多跟企业的自身实际有关，比如直销方面的准备不充分。从某种意义上讲，如果确实没有做好万全的准备，不妨先搁置、不运作市场也未尝不是一件坏事。

二、拿牌后运作直销，但多年直销经营的业绩几乎可以忽略不计的企业。业绩的增长是每个企业的目标，拥有了牌照的合法保护伞，企业就可以在直销版块干得风生水起、一路高涨吗？事实是从每年各直销企业的业绩来看，有一些企业从拿牌后一直是没有起色的，这其中最主要的还是人才的问题，因为人才是经营企业的根本。在直销行业早期的时候，大部分都是人才找企业，而发展到今天已经变成直销企业找不到合适的职业经理人。伴随着近几年直销企业数量的不断增加，人才的数量与企业的需求之间的不匹配变得越来越大。

三、拿牌后最终却终止了直销运作。众所周知的像哈药、蚁力神都是拿到直销牌照的企业，两个都是在拿牌后不长的时间里就遭遇了各种风波，最终一个宣布全面终止直销业务，另一个则宣告破产。某种意义上来讲，他们是没有直销的直销企业，而他们的失败或者说由获牌走向直销的终止更多的原因可能是缺乏合理规划、市场准备不充足、经营不规范等原因引起的。

总之，无论是以上哪种情形，直销牌照的获取都并未给企业带来向前的、蓬勃的发展，这需要企业自身做出反省跟调整，而对另外的一些企业同样也应该得到一定的警示。

从现有的直销企业类型来看，主要有三种：一是其原本就是直销企业起家，已经成功运作直销多年，像大部分的外资直销企业就是这一类；另一种是一些成熟运作直销多年的经销商、团队不断的壮大后，系统自己成立为一家公司并申牌、获牌；最后一种则是近年来出现比较多的传统企业转型直销。特别是越来越多的传统企业向直销转变的过程中，直销人才的困乏愈加凸显。

传统企业内部的固有模式与直销相差较大，人才的经营理念、经营模式都大不相同，如果单靠企业原有经营者来管理直销，势必会产生水土不服的现象。所以这部分企业最直接的办法是吸收、接纳一些直销的专业人才，也可以尝试让企业的经营者多接触直销、了解直销，领悟到直销的精髓，另外还可找顾问团队指导公司的经营。

所以，对于任何经营不良，也既所谓的直销僵尸企业首要面临的就是人才问题的解决，相信伴随人才资源的充分，在加上基础实力的不断加强，困境会有改善的一天。

对于“直销僵尸企业”的理解，我本人认为一般来说应该是针对已获得直销牌照的经营许可证的直销企业，曾经经营或者一直没有采用直销模式经营的直销企业，成为直销僵尸企业。

形成原因在于，第一，直销条例所规定的直销准则对于企业来说具有一定的法律不确定风险。对于直销企业而言，《直销管理条例》天然存在着一些“困惑”，直销企业很难以把捏，所以甘愿暂停运作或则胆大毫无风险机制管理的高风险式运作，最后形成断点式运作，无法顺利运营。第二、曾经有过运营一段时间，但是企业的外事风险控制准备不充分，带来的涉传法律风险，导致企业主体利益受损（股市受影响 部分高管受到牵连等），然后企业随即停止运营等，例如哈药；第三、几经起盘，历经数年反反复复仍然处于近似回到“原点”状态的获牌企业，例如：南方某两家企业。

要如何从僵尸企业转变为良性发展的直销企业，个人认为需要注意以下几点：

第一、在申请直销牌照之时，一定要深思熟虑的考虑到《中国直销管理条例》和《禁止传销管理条例》两部法律法规，同时企业一定要有自己成熟的外事风险控制体系及适合中国国情的经营模式。

第二、直销企业也是传统企业的一份子，特别是近几年直销已经从粗放式的发展到了精细化管理发展阶段；首先公司高层要高度重视，甚至企业运营之初，要直接牵头带队。

第三、用好专业的人才，尽量少听第一年过来就给公司创造上亿营业额的所谓职业经理人，不急功近利，直销并非企业的救命稻草，不冒进，制定好适合自己的企业战略，一步一步脚踏实地走好每一步，业绩重要，基础也很重要（不代表一点风险也不冒）。

第四、企业在吸纳同行成功经验或则各方建议时，一定要考虑自身企业是否适合，不能盲目听从。

第五、企业业绩虽然很重要，但也要符合企业运营规律，切勿过度使用激进奖金制度让自己图一时之乐。

个人认为直销僵尸企业往往呈现出这样的一些状态：一是企业运作直销后，一直没做起来，但要放弃掉直销，又着实不甘心，就好比鸡肋，食之无味，弃之可惜；二是牌照到手，能做直销了，但是缺少专业的职业经理人，所以没法运作，就一直搁置着；三是聘用的职业经理人出于个人利益的考虑，不顾企业的实际情况，一味忽悠企业老板，采用一些激进的手法经营，导致企业的直销业务呈现暴增后的骤然停止，老板此后便对直销心有戚戚，对直销的事业抱着再看看的心理，所以直销的业务也就不瘟不火。

而企业之所以会呈现出上面这样的一些状态，或者说陷入直销僵尸的困境，主要以下几个原因。

首先，就是老板的心态和职业经理人之间的诉求没有很好的匹配，没有形成共同的价值观，这也是直销僵尸企业形成的最主要原因。

其次，企业没有以核心产品来主打市场。企业做直销并不意味着要将所有产品都通过直销贩卖。一定要有企业核心的产品，方便经销商的市场操作，也容易给消费者留下一定的品牌形象。

再次，制度也是影响直销企业是否能将直销事业运营成功的一大因素。这其中有企业以透支的手段来追求市场的火爆，但往往只是短暂的一段时间，往后可能会导致崩盘。另一种就是制度完全没有竞争力，无法吸引到直销商，导致直销业务发展缓慢。

当然，直销企业在经营过程中可能遇到的问题远不止于这些，像品牌打造、外事风险把控等问题处理的不当都有可能导致企业直销事业的发展停滞，陷入僵尸困局。鉴于篇幅问题，不在此多做论述。现就其中最主要的“老板的心态和职业经理人之间的诉求”一点发表一些自己的看法。

1、老板要持有正确的直销价值观

作为企业老板，必须要对直销持有正确的价值观。很多企业老板观念中总觉得拿到了直销牌照，可以运作直销了，就可以赚的盆满钵满了。在面对职业经理人时，也是抱着聘用你，你就必须要很快带来收益的心态，以至于一些职业经理人做出一些不符合企业正常发展规律的事情，这必然会导致企业的发展受阻，陷入一定的泥沼。

2、职业经理人心态的调整、技能的提升

职业经理人一定不能透支企业的资源，要做到既要有网头一样的网络资源、经验，又要有专业职业经理人该有的专业管理、运营技能。做好企业的长远规划，一步一个脚印真正帮助老板运营管理好企业。

“直销僵尸企业”，是指那些在中国境内已获批《直销经营许可证》，从历直销经营起步（启动）至一定年限内（含1年），处于市场业务停滞或呆滞状态，总销量环比呈比例下滑状态，市场从业者和消费者流失严重，固定消费群体规模不稳定的直销企业。“直销僵尸企业”形成的原因，可总结为三点：

第一，热情高专注低。首先问几个问题，转型是不是一定要走直销这条路？自己对直销市场的了解是否充分？对直销从业人员的工作业态是否真的了解？带着这些问题，须待静思，传统直销的精神是什么？直销是很深奥的一门学问，不是简单的动动嘴皮，大谈健康、财富、理想就可以万众一心，也不是靠一腔热情大肆高调宣传就能在消费者心目中留下一席之地，而是要专注集中精力去做。结合现在提倡的“工匠精神”，来看直销的“工匠精神”，从认可企业文化开始，了解产品，使用产品，分享产品，推广产品，从一而终，无非如此，讲究的就是服务。转型直销热情再高，也要找到一条无可比拟的独家服务方程式，才是发展的根本，直销企业的专注力不应低于热情高度，否则也将难逃“僵尸企业”之噩耗。

第二，产品价高质同。消费者希望享受到的是更新颖、更优质、更安全的“普遍可使用性产品”，而并不是依托高科技说辞，增加外包装成本，突出靓丽的外形，最后，终端消费者完全不懂如何使用，也不能长期使用的可超越可复制的同质化高价产品，消费的过程也没有得到更好的售后服务，及使用指导。产品的价格高，显而易见的结果是，回报率高，哪怕是同质化产品，只要包装的好，说辞到位，销售基本不成问题。合理化的产品定价，围绕产品特性提供高效率可复制的产品培训体系，这样才能让更多的消费者认知认可。

第三，从业者不受尊重。企业是天，天不可破，这样的流传，市场上比比皆是，为什么？因为从业人员没有很好的被尊重和对待。从事“直销”和“保险”曾经一度被誉为是最不受欢迎的职业人，人前冷暖只有自知。从业人员的热情加油站在哪？答案一定是企业或者是属地分支机构。有一种现象，市场从业人员因为某位高管到了某家企业从而放弃经营考察的机会，这又是为何？曾经伤透了心，不想再次坠入到无止境的“深渊”，得不到应有的尊重，又还有谁来消费产品。曾听过一位企业高管说，不愿见某位市场领袖，因为业绩量不够，想想也是笑话，站着不腰疼的服务态度，怎么去影响企业员工为市场付出，员工照瓢画圈，相互影响，市场从业者的动力也慢慢失去，只好再次寻求“关爱”，另嫁企业。直销企业的僵尸状，慢慢形成，直到五脏六腑溃烂，内外崩堤，惨淡收场，成为“经典僵尸直销企业”。

那么，要如何从直销僵尸企业转变成良性发展的企业？首先，确立直销模式的企业，发展定向要明确，不能因风口转向而改变初衷，过程中的一切痛苦，是会存在的；再者，做好企业职员，市场从业人员的教育培训，灌输符合直销经营理念的人文宣导，把企业核心产品深研提升，供给服务于市场，企业内部和市场都要确立由教育培训为根基所建立的晋升成长线路，稳定各方面人员的留存，加强企业的外向竞争力，酝酿企业在外的形象工程；最后，建议企业不要盲目追求销售量，那些“争几保几”的目标，不要刻意放到市场上宣导，科学理性对待增长数据，整个行业在中国都处于“成长期”，没有所谓的“暴涨期”或者“瓶颈期”，有效稳定消费群体，理性设置符合市场消费为导向的“重复消费”机制，加强售中和售后，让消费者的选择成为惯性。企业的重复消费率的前置条件是产品质量和服务体系，没有这些因素，良性发展也只能停留在空想和假象的乌托邦里。

总结以上，提出浅见的几点概括性建议：第一；创立具有传承意义的企业文化；第二；创建可被市场复制的经营模式；第三；创新以直销理念为本服务体系；第四；创议具有社会责任的公益服务；第五；创思行业共赢的企业经营理念。

个人认为，获得直销牌照后不运作直销市场和运作了直销但经营业绩却微乎其微这两种情况，其背后的原因都有内、外两方面因素。现就分别对这两方面的因素发表一些个人的观点。

一、拿牌后直销市场不运作

外部因素：多表现为一些直销政策、国内经济环境等方面的影响。像一些国有性质的企业，他们能够很好的把控政府、政策方面的方向、趋势，但在实际的市场运作方面则多有欠缺，这就造成企业拿牌后发现不适应从而不开拓市场的情形。另外还有一些外资性质的企业，他们在打算进入中国市场时，会对中国的市场，消费者的情况做一些调查，以为市场有空间，满足消费者的习惯就可以万事大吉，但往往在具体申牌过程以及拿牌后就会发现一些细节，一些操作方法跟国外是完全不一样的。正是由于对外部因素、战略考察的不够详尽所以导致了企业拿牌后反而不敢再冒然前行。总的来看，这些情形较多发生于一些国有企业或外资企业。

内部因素：近几年来，一些传统医药型企业纷纷转型到直销行业，他们在申牌时也做过一些市场的调研，跟专业机构、人员做过咨询，但拿牌后具体运作市场时发现自身有些东西还是不具备的。例如，一部分传统企业迫于生存压力而转型直销，拿牌后具体运作市场时，发现产品、规划、人才、团队组建等方面与企业原有的预期出现了偏差，甚至也有部分企业在资金方面也出现了问题，所以这部分企业可能会将直销事业停滞。目前来看，这种类型在内资企业身上体现的偏多一些。

二、直销运作后经营业绩可以忽略不计

有了直销牌照，也运作了市场，但业绩一直起不来这种情况的发生也可以从内、外两方面来看。外部因素像市场开拓中违反两个条例、市场空间不足等都将引起直销事业的经营不善，目前在行业内基本还没有这样的个例。业绩做不起来更多应归结到内部原因上，即以下几个方面：

一是老板做直销的初衷、心态的偏离。很多老板认为直销是一种快速回笼资金的模式，以至于从一开始经营理念就出现了偏离，后真正运作发现现实与自己想法有差距，从而对直销事业开始有所摇摆，甚至于不愿多花钱投入到直销当中。

二是没有找到适合该企业的职业经理人或团队。现实中有些企业甚至是处于边做边找的状态，人员的不到位或不稳定，也就直接影响到了业绩的提升。

三是运作中可能出现一些资金方面的问题。虽然直销企业都交纳了保证金，但这并不能证明所有的企业都是财力雄厚，企业运营中无论是市场的开拓还是人才的招揽都是需要资金做后盾的，所以真正拿牌后，资金如果跟不上，市场自然无法大力推动。

此外，也还有一些其他的一些潜在因素，像一些老板受外界干扰，不考虑企业实际情况，跟从别人做电商、微商......没能将直销很好的嫁接于这些新兴模式，反而削弱了直销的实力。

所以，如果直销企业存在上面提到的这些问题的话就需要痛定思痛，不断反省，积极调整，特别是对于近两年越来越多的新晋直销企业，也应该注意避免这些问题的发生。最后也建议更多欲转型或正在转型直销中的企业在转型之前一定要考虑好以下一些问题：

一、如果决定涉足直销，那么企业就要做好充足的准备，包括产品、人员等多个方面，还要考虑到直销要与现企业内部的版块能够形成补充，而不是冲突。

二、老板的心态和价值观要正确。老板对于直销应该有充分的认识，对直销必须是认可、接受的，不能抱有“短、频、快”的经营理念。

三、人才建设和人才使用方面，建议专业的人做专业的事，如果是传统企业转型到直销，老板一定要找专业的职业经理人来运营，而不能采用一些“泛直销”或没有企业运作管理经验的系统领导人来担任职业经理人。

四、一定要重视产品的研发和质量，目前社会还有部分消费者对直销有不好、片面的认识，所以直销企业想要打动消费者，直接而有效的方法就是从产品入手，为消费者提供优质的产品服务。

五、企业文化的建设。从整个行业来看，直销企业的企业文化，大部分涵盖了“健康”、“美丽”、“善”等一些理念，将这些理念融入到企业的文化当中，能够助力企业长远的发展。

总之，期待直销行业能够不断壮大，同时企业能够规范、长久不断向前发展。

形成“直销僵尸企业”的原因：第一个，有一些直销企业在整个董事会没有完全做好思想准备时就开展直销工作，但是在选择之后不知道怎么运作，相互意见不统一，就造成了暂时的搁置，哈药就是典型的例子。二，有一些企业是一时冲动，觉得直销很好赚钱，在匆匆申牌之后又不想投资寻找好的职业经理人，另一方面，当下有经验的职业经理人匮乏，缺少好的操作团队；没有足够好的产品，也就没有经销商愿意去做。三，僵尸企业的形成跟企业老板的指导思想，观念也是有关系的，从经济学的二八法则来说，不一定说拿牌的企业就一定能做好直销，有一些企业做不起来是正常的，也就是说在未来的直销之路上，是有80%的企业是做不起来的，只有20%的企业是可以发展好的。

如何转变成良性企业：首先拿牌企业的老板们要从观念上入手，做一些战略性的调整，可以用股份化的方式跟有好产品，好的制度，优秀人才的直销企业合作，如果真的是做不起来，可以和政府申请退出直销行业，拿回两千万保证金。虽然到现在为止还没有看到有企业这样做，但是这也不失为一种方法。

建议：要认认真真的去想一些成功的有经验的企业学习，比如，安利，完美，看看那些百亿的直销企业是怎么做的，可以先去模仿，再有自己的风格。另外一点，直销公司的老板一定要懂直销，不懂一定要请有经验，真正懂直销的职业经理人来操作。因为很多的直销企业老板在跟职业经理人合作了两三年之后，觉得直销没什么了不起，自己也可以干，但是实际上，很多的职业经理人是经过几年甚至十几年的练习才进入中国行业的，并没有那么简单。

一个直销企业一定要有非常非常好的产品，要有一定运作制度，拨比高不一定是好事，只有拨比合理才是最重要的。如果没有一些有权威性，世界性，唯一性的产品，是很难把企业做大的，如果一个企业的产品线很乱，没有自己特色的企业是做不起来的，企业的思路乱，团队的思路就会跟着乱。

天雕表示要像爱护眼睛一样来爱护自己的企业品牌和产品品牌，形成几个品牌主线。有了好 的产品才能有长年忠诚的客户，这样才能运作一个品牌，这样的品牌才能把公司做大。

我认为，形成僵尸企业的原因各有不同，一类是传统大企业在还没真正搞清直销是什么的情况下就先排队“摇号”申牌，结果牌照到手，却还没想好到底该不该做，该怎么做。第二类是拿到牌照后有心启动，但无奈功力不够，几度修炼均未成正果。第三类是本来想把直销当成主业的补充，却发现这池塘里的水很深，鱼却不是想象中的肥，还是岸边继续观望，过过再说了。

在我看来，多数直销僵尸企业的掌门人始终没搞清楚直销是何物，或者是尝试过后对直销失去了信心。激活僵尸不是容易的事，最重要的一点是政府对直销行业的态度和舆论的宣传导向。只有大环境向好才有可能让企业下决心投身直销。

让僵尸企业起死回生的具体做法涉及职业经理人的聘用，资金的投入等等多个方面，比较复杂棘手，一些企业几度尝试均未奏效，可谓一朝被蛇咬十年怕井绳。我想，效仿某些企业，让有能力有实力的直销行家参股承包不失为一个值得尝试，省心省力的好办法。

个人认为直销僵尸企业更多的是指像哈药这样的直销事业以惨淡结局收场的企业。目前来看，行业内这样的企业并不多见，仅有那么几家，但伴随着一些内在、外在因素的影响，直销僵尸企业在未来极有可能会大量的出现。

为何会形成“直销僵尸企业”呢？或者说为什么拿了直销牌照，做了直销，却没有业绩呢？很多时候我认为这都还是要归结到一个字“人”。一方面公司的老板自己不懂直销，也没看清直销。直销相较于其他的传统行业，有其自身的独特性，绝不是很多传统企业老板认为的，直销就是找几个懂的人运作，再制定好制度就行。相反，直销是很深奥的，不是简单的动动嘴皮，大谈健康、财富、理想就可以万众一心，也不是大肆推广就能在消费者心目中留下一席之地......

举个例子，行业内某家直销企业在顺利拿牌后并没有把主力心思放在怎么发展企业的直销事业，而是忙着以自己的直销名头来收编好多小公司，甚至为此还专门成立了商务部2部，到现在该企业的直销版块一直没有大的起色。而造成这样状况的原因竟然是因为该企业董事长在接触直销后，对直销以及直销人怀有成见所导致的。没拿牌之前处在直销的外围觉得直销很美好，真正进入后却发现企业或者企业领导人自身与直销之间存有诸多争议和矛盾，这就很容易导致直销僵尸企业的形成。

另外一方面，直销企业内部专业人才的缺乏也是直销僵尸企业形成的一大原因。直销缺人才或已成为行业内普遍的认知，无论是产品、管理、研发、经营......脱离了人企业就只能是一个空架子，所以相关人才的缺乏将直接影响到企业的正常运转。

针对上面提到的这两大形成原因，我个人认为可以针对性的做出一些改变从而避免直销僵尸企业的形成。具体来讲的话，可以从以下两方面着手：

一是企业老板自身意识、直销思维的全面改观、提升

在选择进入直销前，必须要先对直销有全面的认识，否则很容易导致一些企业在真正进入直销后措手不及。作为企业的灵魂、领导人物，你不妨先在内心明确以下几个问题：让跟随你的人知道你能给予他什么？他想得到什么？你自己又想得到什么？又能从别人那里得到什么？如果自身对直销都是不清不楚甚至模棱两可，可以想象企业的所有人员自上而下都不会对直销抱有信心，也不会在直销方面下心思。

在对直销有了一定认识之后，下一步就是要如何提升直销相关的技能了。一方面可以外聘一些专业的直销顾问，或者与专业的直销咨询公司合作；另一方面我个人认为企业老板可以多去一些成熟直销公司的直销市场会议上看看，不管是大会、小会、甚至会后会，相信都会给老板们带来一定的启示。

二是企业内部可以建立自己的人才培养机制

针对于缺人才的现状，很多企业选择了“挖”的手段，短期内或可解燃眉之急。但从长远的角度来说，我倒觉得企业更多应该考虑如何自己培养。建立专门的培训机制、人才培养计划，有利于内部人员的长期稳定，为企业后续的长远发展提供充足动力。

总之，不管是已经陷入直销惨淡困境中的企业还是经营顺利、蓬勃发展中的直销企业，都建议企业还是踏踏实实以产品为导向，坚持把产品质量做到极致，把价格降到更多消费者能够消费的情况，这才是企业的最终发展之道。